この記事の内容
TechnoProducer株式会社 CEO／発明塾 塾長の楠浦（くすうら）です。
今回も、既存事業がじり貧だ、あるいは、行き詰っている、という方々に参考にしていただきたい事例の２つ目です。現在例えば、事業転換や事業再構築、もっと深刻な例では企業再建をしなくてはならない、そのために新分野や新市場を開拓したい、新規事業を始めたい、という方は、ぜひ最後までお読みいただけると嬉しいです。
前回は、小松製作所（以降、コマツ）において史上最大のリストラを行っている中での新規事業立ち上げの経験についてお話をしました。コマツでの新規事業は、技術開発が必要なステージへと先を急ぎ過ぎたことに加え、顧客の知財紛争など事業環境の変化により、残念ながら必ずしも成功とは呼べない結果になりました。
その後僕は、「ナノインプリント」（※）という技術の事業化を目指すスタートアップの立ち上げに参画しました。2004年のことです。このスタートアップでは、立ち上げ後しばらくして事業転換・事業再構築の必要に迫られました。僕は、事業責任者兼CTOとして事業転換を推進し、作成した事業計画で約5億円の資金調達に成功、資金ショートであわや倒産という危機状態から立ち直っています。その後、事業の一部は大手化学メーカーに買収されていますので、成功と呼んでよいだろうと考えています。
※ ナノインプリントは、当時注目を浴びつつあったナノテクノロジー技術の一つ。最近ではキヤノンが半導体分野で世界で初めて実用化にこぎつけたことで非常に話題になっていますね。
今回の（２）では、ナノインプリント技術のスタートアップ時代に僕が経験した「漠然とした」市場規模予想に振り回されて「強み」を軽視して失敗した事例と、「強み」を見つめ直して事業転換に成功した事例を、経験を振り返りながらお話します。
まず、「ナノインプリントって何？」という方のために、簡潔に技術内容を紹介しておきます。ナノインプリントとは、ひとことで言うと「ナノサイズのはんこ（型）」を押し付けて形状を転写する加工技術です。壁紙などの表面に凹凸模様をつけるのを「エンボス加工」と呼んだりしますが、ザックリ言うと原理的には同じです。ただ、凹凸模様のサイズが非常に小さい、というだけの話です。1995年にアメリカの研究者が、当時の最先端の半導体回路よりも小さい「10ナノメートル」（※）のエンボス加工ができましたよ、と論文で発表して話題になりました。その後、MITが発表した「世界を変える10大技術」に選ばれたことで世界中の注目を集め、半導体の回路を安価に作れる技術として研究開発が加速しました。
※ 10ナノメートルは1ミクロンの100分の1で、髪の毛の太さの1万分の1です。
僕が参画してナノインプリントのスタートアップを立ち上げた時、日本でもナノインプリントは注目されつつありました。ただ、ナノインプリントの実用化・事業化を目指すスタートアップは他になく、まさにトップランナーでした。設立時は、半導体市場での事業化を目指す、としていました。半導体の回路は年々微細化が進んでおり、関連企業が莫大な研究開発費をかけていること、そして半導体の市場は確実に伸びること、などがその根拠になっていました。
また、微細化が進むにつれて半導体の回路パターンを作るためのコストが加速度的に上昇していることを、ふわっとした課題として挙げていました。露光装置と呼ばれる、半導体の回路パターンを作る装置の価格は、その時点で既に数十億円になっていたんですね。一方で、ナノインプリントの装置はそこまで高価にはならない、たぶん最新の露光装置の１／１０程度にできるだろうと想定していました。つまり、革新的な新技術で圧倒的なコストダウンを狙うパターンですね。
今から考えれば、これはちょっと危険というか結構難易度が高い新規事業のパターンなのですが、当時の僕は新規事業の定石や過去の失敗事例を網羅できてなかったので、「まぁ、頑張ったらできるかもしれない」「やってみないとわからんな」ぐらいの感覚でしかありませんでした。実際、当時の僕にとって半導体はまったくの専門外で、技術開発がどう進むかのイメージを正直持てていませんでした。あと、立ち上げ時点では僕は単なるペーペーの技術者だったので、それは半導体に詳しいとされる役員メンバーがしっかり考えているはずだ、という思い込みもありました。新規事業やスタートアップの失敗あるある、は「死なない程度に」（笑）ひと通り経験した感じですね（笑
その後の技術開発の細かい経緯は専門的すぎて、たぶん誰も理解できないので割愛します。結論から言うと、創業から約１年の感触として、その時点で調達していた約５億円の資金で、半導体で使えるレベルに持っていけるとは僕には到底思えませんでした。残り資金の件を考えると、諦めるなら早い方がよいわけです。ただ、本当に半導体市場での実用化の可能性が無いのか、何か技術的にブレークスルーできる方法が無いのか、技術者として自分なりにやりつくして結論を出すのに１年ぐらいかかってしまった、というのが正直なところです。新規事業やスタートアップは早く諦めすぎても失敗ですし、諦めが悪すぎても時間切れで失敗です。「諦めるタイミング」「見切るタイミング」が非常に重要になりますね。
キヤノンが半導体分野での実用化を世界で初めて実現し、事業化を発表したのが2023年ですから、結果論にはなりますが「現時点では半導体では実用化の可能性はない」という僕の当時の最終判断は正しかったのだろうと思います。当時、５年程度での上場を求められていましたので、４年目ぐらいの時点で「半導体市場でイケます！」と言い切れないとダメだったんですね。どう考えてもさすがにそれは無理だろう、というのが１年経った時点での僕の結論だったわけです。キヤノンが2014年に買収したアメリカのナノインプリントのスタートアップは100億円程度（2024年の為替レートによる概算）の資金を調達しています。そしてそのスタートアップをキヤノンが買収してから10年後の2023年に、ようやく実用化されました。これも結果論ですが、ちょっと桁が違う開発費と開発期間が必要だったわけです。見切って正解、とまでは言いませんがズルズルやらなくてよかったなぁ、というのが今の僕の正直な感想です（笑
スタートアップあるあるとして、「出来たらスゴイんです」「だからもっとお金出して」を押し通すという選択肢もあったのでしょうか、さすがにまともな技術者ならまったく手が届く範囲にないことは日を見るより明らか、ということで、半導体市場はあきらめて別の用途を探し新市場を切り拓くことにしました。僕はこの決断というか提案の責任を負う形で、CTO兼事業責任者になり、特に経営層を中心に体制を一新することにしました。要するにリストラです。
少し余談になりますが、新規事業を提案される方は、経営者を目指す方も多いと思いますので、少し補足しておきます。コマツ入社以降、実は僕の人生はリストラばかりです。でも上手く行ってないものをどうするか、というのは企業経営において避けて通れない命題なので、良い経験を積ませてもらったと思っています。すべてが上手くいく、ということは挑戦していればあり得ないですからね。失敗した方に、次の道や次のチャンスをきちんと提供する、というのは経営者のとても大事な仕事だと僕は考えています。そのための準備も、挑戦を推奨する傍らで日ごろから怠らないようにしていますね。事業の失敗は会社の存亡にかかわるので判断は厳しくしないとダメですが、その後の処遇はできるだけ誠実に、というのが僕のモットーです。これも、本人にきちんと伝えないと禍根が残るので伝えるのですが、相手が理解しきれない場合もあり、なかなか難しいところです。経営者を目指す方は、経営者は嫌われるのが仕事なんだ、と思っておくことです。なぁなぁでは会社は経営できません。自分はともかく「関係者全員が幸せになるにはどうするか」という軸からブレないよう、粛々と進めるしかないんでしょうね。関係者が幸せであれば、結果として自分も幸せになれるはずだ、と思うしかないんでしょう。
半導体市場を断念することにして、そこまでの進め方を振り返ってわかったことがありました。それは、半導体市場での失敗はある種必然だったのではないか、ということです。半導体市場に向けた開発を行っていた当時、「ナノインプリントで、できる」と「ナノインプリントでしか、できない」の違いを厳密に理解できていなかったんですね。
確かにナノインプリントで、微細な半導体回路をある程度安価に形成できるかもしれない。でも、お金さえかければ、従来の露光技術でも出来てしまう。顧客が自社の製造工程内での開発リスクを取ってまで、「やらなければならない」ことなのか。これに明確な答えが出せていなかった、いや、最後まで出せなかった。だから、半導体市場を断念したのは正しかったんだろうと思います。「顧客が使わざるを得ない」理由について、１年の検証期間を経ても確信が持てなかったからですね。
では、ナノインプリントでしかできないことは何か。ナノインプリントの強みが活かせて、ある程度の市場が見込めるところはどこなのか。新規技術の事業化と市場探索・市場開発について明確な手法を持っていなかった僕は、まずは顧客の声を聞こう、ということで「問い合わせ」情報に注目しました。会社設立から１年で、展示会含めそれなりに顧客からの問い合わせや要望が集まっていたので、それを分析してみたんですね。すると、光学フィルム関連の問い合わせが圧倒的に多かったことがわかりました。まずは問い合わせ履歴などから顧客候補をリストアップし、光学フィルム関連でどの程度使えそうなのか、ヒアリングすることにしました。サンプルを提供すると非常に喜ばれ、「確認します」「検証します」という声が次々に出たので、これはいけるのではないか、という期待をメンバー全員が持ちました。しかし残念ながら、これも後に失敗だったことが分かります。
光学フィルム関連で問い合わせをしてきた企業は、あくまでも「関心がある」ということであって、「必要不可欠だ」「ナノインプリントが無いと困る」というわけではなかったんですね。多くの企業では、研究テーマの一つとして興味がある、なんかやってみたい、なんかできないか、という程度の話だったわけです。よくある話ですね。また、顧客候補のガードが固く明確な情報が取れていなかったのでその時点ではわかっていなかったのですが、後に特許情報で調べたところ、光学フィルムとは言うものの各企業が転写したい形状や想定用途はまちまちでした。「光学フィルム」という何となく耳障りの良いワードで「架空の市場カテゴリー」を頭の中でつくり上げてしまっていたのですね。存在しない市場をでっちあげてその妄想に踊らされていたというか、自分たちで勝手に妄想して、勝手に踊っていたわけです。これも、新規事業やスタートアップのあるあるですね。これだけ「あるある」にハマりまくって、良く生き延びているなと思います（笑
ちなみに、ここまでお話した半導体用途と光学フィルム用途での失敗事例は、過去のセミナーではあまりお話ししていません。お金を払ってまで失敗談を聞きたい人は、これまでの経験上あまりいないからです。でも本当は、失敗とそこからの立ち直り方が重要だ、というのが発明塾の教えですので、今回、少し詳しくお話しています。もっと詳しい内容は「企業内発明塾®」専用の教材になっています。本当は、失敗談を正しく理解した上で致命的な失敗をする前に気づき、方向転換するか乗り越えていくことが成功への道なんじゃないかなと、僕は思ってます。でも、失敗談は人気がないんです（笑。スタートアップ界隈で「失敗を経験した人は成功しやすい」と言われるのには、どうやら理由がありそうですね。
光学フィルムでの失敗で、設立から約２年が経ってしまいました。ナノインプリントの強みは何か、つまり、ナノインプリントにしかできないことは何か、を再度問い直す日々が始まりました。それと同時に、「まだ、今のナノインプリントにはできないこと」も意識して、ナノインプリントでしかできないけど、今のナノインプリントにギリギリできること、を探す必要がありました。コア技術の強みが活かせて、弱みが消せる市場ですね。そんな都合の良い市場があるのか。
当時、「ナノインプリントはナノレベルの形状がある程度安価に作れるのが強み」だと、「俗に」言われていました。でもこれは致命的な勘違いというか、間違いだったんですね。強みの定義というのは、実は非常に難しいんです。なぜなら、強みというのは「市場」で「競合」を比較しないと分からないからなんですね。でも、その「市場」を探すのに、まず「強み」を明確にする必要がある。毎日毎日ずーっと考えつづけて、この堂々巡りを「仮説」から入って解消していくのが肝だと気づいて、突破口が開けました。「仮の強み」をもとに市場を見つけ、そこで想定される競合と比較して「本当の強み」を厳密に定義し、勝てるのか確認していく。これを繰り返すと、用途探索・市場探索のやり方も「強み」の定義も、どんどん洗練されてきました。
結論から言うと、世界中の特許情報と論文情報を調べることで、３つの用途が新市場の候補として浮かびあがりました。いまでいう「IPランドスケープ」のような作業を、僕は２００６年頃から開始したんですね。特許情報や論文情報を分析するだけでなく、その結果を踏まえて顧客へヒアリングに行く。そしてサンプルを提供して検証してもらうだけでなく、ヒアリング結果をもとに自分たちでも実験をする。相手が本当のことを言うとは限らないですからね。このように、仮説を立てては検証する、を相手を変えながら愚直に繰り返しました。
特許と論文の分析結果からは、細胞培養容器、高輝度LED、表面プラズモンセンサーの３つの用途に可能性がありそうだとわかりました。市場立ち上がりのタイミングとして、高輝度LEDが３－５年以内、細胞培養容器が５年程度、表面プラズモンセンサーはそれよりも遅いだろう、と僕は予想していました。当時のメンバーでは２つが限界だろうということで、１つは当時の社長に託し、もう一つは僕が引き受けてそれぞれ仮説検証と事業化を進めることになり、そのための追加の資金調達は僕が中心になって進めることになりました。その時点で、市場性はほぼ間違いなくて、あとは「技術的に、頑張ればギリギリできそう」という認識で投資家とも一致できたのは大きかったですね。その分、CTOである僕の責任は重大でしたが、それは仕方ないですね。CTOとはそういう役割ですから。細胞培養容器は最終的に事業売却まで行きましたので、少なくとも技術的には十分成功したと言えるでしょう。LEDは最重要顧客のコンペで競合に負けたので、技術としても事業としてもあと一歩というところで足踏みをしてしまいました。当時のメンバーと資金を考えると本当に善戦したといえるのですが、技術屋としてかなり悔しい思いをしました。
振り返ると、当時自分たちが保有していたナノインプリントの強みを最大限活かせる市場、つまり、「ナノインプリントでしかできないこと」で、「今のナノインプリント技術でギリギリできそうなこと」が見つかるまでに、２回失敗しているわけですね。１回目は、そもそも強みを活かすという発想がなく、「市場が大きい」「お金が落ちる」みたいな漠然としたところから始まって、失敗しました。２回目は「お客さんの方がわかっているんじゃないか」みたいな淡い期待で、とにかくお客さんが問い合わせてきている市場を追いかけよう、という路線で進めてまたもや失敗です。３度目の正直で、まず自分たちで徹底的に調べて、確度の高い仮説を顧客候補にぶつけつつ見極めよう、という方針に切り替えてようやく成功を掴みました。
リストラからの新規事業の２事例目は、自分たちで創業したナノテクスタートアップでの事例でした。会社立ち上げ当初に想定していた半導体市場は、技術開発ハードルが高すぎて歯が立たないと大型資金調達後に判明。まさに「事業転換」「事業再構築」としか言いようがない方針転換を迫られました。スピード、精度、使える経営資源の制約など、非常に厳しい状況下での事業転換でした。弊社の新規事業提案の実働支援サービス「企業内発明塾®」で重視している、「強みを最大限活かせる市場を見つける」ことで「スピード勝負」で結果を出す、という考え方にたどり着いたのは、この２事例目の失敗経験と成功体験によるところが大きいと感じます。
技術開発のハードルが高すぎて事業化を断念せざるを得ない、というのは、結局のところ「技術の強みが活かしきれない」ということになります。強みが活かせて弱みが消せる市場をまず一つ見つけて、素早く事業を立ち上げる、を目指したいですね。やはり事業はある程度のスピードが必要で、「まず一つ勝ち、勝ちを重ねながら、どんどん勝ち上がっていく」のがよいと、僕は考えています。
顧客候補の問い合わせに引っ張られすぎたり、「妄想」が進みすぎて「市場をでっちあげてしまう」というのは、そもそも「強み」が自分たちでしっかり定義できていないから起こることです。「お客さん」は、興味本位でいろいろ言うものなんです。「お客さん」とカッコつきにしているのは、買ってもらうまでは、本来はお客さん（顧客）ではないと僕は考えているからです。まず自分たちで「強み」を仮説として定義して、それを顧客候補に確認しに行く。これを「そういうのがないからとても困っている、商品ができたらすぐに買いたい」と言ってもらえるまで繰り返す。
こちらが漠然とした話をしているから、相手も興味本位でいろいろ言ってくるわけです。こちらが焦点をグッと絞れば、相手も「本気」で「買いたい」人に絞られてくる。興味本位でも、いろいろ言ってもらった方がなんとなくにぎわってる感が出て、仕事してる感に浸れるんですね。だから、漠然とした話やふわっとした話の段階で満足して、そこで終わってしまう人は新規事業でもスタートアップでもメチャクチャ多い。でもそういう人は、事業開発や経営における「破滅への高速道路」に乗っていると僕は考えています。あっという間に時間もお金も無くなって、ゲームオーバーになってしまう。分かってても、「にぎわってる感」や「仕事してる感」がないと寂しくて耐えられないのか、やってしまう人は多いんですよね、残念ながら、、、。
孤独にコツコツと、「強み」が最大限活かせる市場を仮説的に探し出せるか。そういう人がいないと、新規事業やスタートアップはなかなか難しいんです。
TechnoProducer株式会社の新規事業の実働支援サービス「企業内発明塾®」でも、この「コツコツと、”強み”が最大限活かせる市場を仮説的に探し出す」を非常に重視し、支援と指導を毎日のように行います。
楠浦 拝
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