新規事業プロデューサーとは？ 経営者視点を持ち、「人と企画を同時に育てる」人材育成の考え方

TechnoProducer株式会社／「発明塾」塾長の楠浦です。
本日も、弊社サービスの歴史と哲学について、お話しいたします（笑）。

新規事業を継続的に生み出すには、
アイデアを「提案する人」だけでなく、
まだ形になっていないアイデアや企画を見つけ、育て、次の一歩へ進められる人が必要です。

特に企業の中では、若手や新規事業担当者を育てるだけでなく、
その挑戦を支え、企画を一緒に前へ進められる人を社内に増やしていくことも、重要な人材育成の一つ
だと考えています。

弊社には現在、
「新規事業プロデューサー養成講座」
という新規事業の支援者を育成するプログラムがあります。

実はこの講座、最初からこの名前だったわけではありません。
もともとは「支援者向け発明塾」、その後「新規事業サポーター養成講座」となり、
現在は「新規事業プロデューサー養成講座」と呼んでいます。

これ、単なるネーミング変更ではありません。
講座を続けていく中で、
「この講座で、本当はどんな人を育てたいのか」
が、だんだん明確になってきたからです。

発明塾をご存じない方には、
「発明の仕方を教える講座かな？」
と思われるかもしれません。
実は、かなり違います。

今回は、この講座の歴史を振り返りながら、
新規事業の企画と人を同時に育てるために、どのような役割や力が必要なのか
についてお話しします。

■ なぜ「サポーター」ではなく、「プロデューサー」なのか

発明塾では以前から、
新規事業や研究開発テーマを提案する人を「提案者」、
その人の成功を支える人を「支援者」、
と呼んできました。

この講座も、最初はそのまま、
「支援者向け発明塾」
という名前でした。

その後、もう少し分かりやすくしようということで、
「新規事業サポーター養成講座」
という名称にしました。

当時の資料では、「支援者」を、
「他者のアイデアや企画を育成できる人」
と説明しています。

ただ、実際に講座をやってみると、
「サポーター」という言葉では、ちょっと弱いな、
と思うようになりました（笑）。

相談に乗る。
応援する。
アドバイスする。

もちろん、それも大切です。
でも、この講座で求めているのは、もっと踏み込んだ役割です。

情報を調べる。
面白い兆しを見つける。
仮説を立てる。
アイデアを育てる。
先行例との差を考える。
顧客を考える。
ビジネスモデルを考える。
社内外のリソースを探し、どう活用するか考える。
必要なら知財戦略まで考える。

そして、
本人が「次の一歩」を踏み出せるところまで企画を前に進める。

これ、もう「応援する人」ではないんですよね。

だから、
サポーターから、プロデューサーへ、名前を変えました。
現在の企業向け講座では、正式名称を「新規事業プロデューサー養成講座」としています。

■ 新規事業では、「提案する人」だけ育てても足りない

企業で新規事業についてお話をしていると、
「アイデアを出せる人を増やしたい」
「新規事業に挑戦する若手を育てたい」
「起業家マインドを持つ人材を育てたい」
という話をよく伺います。

もちろん、全部重要です。
でも、企業内発明塾を長くやってきて、私はずっと感じていることがあります。

それは、
提案する人だけを育てても、新規事業はなかなか増えない
ということです。

例えば、若手社員が、
「こんな新規事業を考えました」
と企画を持ってきた。

すると上司は、
「市場規模は？」
「競合は？」
「本当に儲かるの？」
「なぜ当社がやるの？」
と聞きます。

まあ、聞きますよね（笑）。
僕も聞きます（笑）。

問題は、そのあとです。

本人が答えられないと、
「もう少し考えてから持ってきて」
となる。
そこで企画が止まる。
これ、かなりよくあると思います。

でも、初期の新規事業企画なんて、普通は未完成です。

顧客も曖昧。
市場規模も粗い。
ビジネスモデルも決まっていない。

それが普通です。

だから必要なのは、
完成度を評価する人だけではなく、未完成な企画を育てられる人
です。

「この部分は面白い」
「この顧客なら困っているかもしれない」
「この情報を調べれば、仮説を確かめられる」
「この先行例との差を考えてみよう」
と、一緒に次の一手を考えられる人です。

実際、この講座のページに掲載している、機械メーカーの新規事業企画担当者へのヒアリングでも、
顧客課題の仮説検証不足や、技術者が技術ソリューションの検討から入りがちなことなどが、
新規事業の現場で起きている課題として挙げられています。

つまり、
アイデア不足だけが問題ではない。
アイデアを育てる人が不足している。
そこが、この講座の出発点です。

■「ケーススタディ」ではなく「リアルプレイ」で、実践的に学ぶ

では、企画を育てられる人を、どうやって育てるのか。
ここが難しいところです。

新規事業のフレームワークを講義する。
事例を説明する。
ケーススタディをやる。

それだけなら、比較的簡単です。
でも、この講座では、それだけでは足りないと考えています。

なぜなら、
現実の新規事業では、誰も答えを知らない
からです。

そこで、この講座では、
「リアルプレイ」
という方法を使います。

参加者が情報やアイデア、企画を持ち込み、
その場で、
「次に何を調べるか」
「どの情報を重視するか」
「このアイデアをどう変えるか」
「どこまで進めれば、次の判断ができるか」
を考えます。

私も、その時点では正解を知りません。
ここ、大事です。

参加者も知らない。
私も知らない。

だから、本物の新規事業と同じ状況になります。

参加者が持ち回りで企画を持ち込むことで、「誰も正解を知らない」状況をつくり、企業内発明塾と同等の支援を経験できるよう設計しています。

現在のサービス紹介ページでも、
「リアルプレイ＝実在企業の実際の課題による実践学習法」
として、一般的なケーススタディとの違いを説明しています。

これ、ケーススタディだけでは無理なんですよね（笑）。

現実では、
「調べてみたら仮説が違った」
「思っていた顧客が買わなかった」
「もっと面白い技術が見つかった」
なんてことが普通に起こります。

そのときに、
次に何をするかを判断できる人
を育てる。

それがリアルプレイの狙いです。

そして実際に、第１期の受講者からは、
「支援者は、意識して訓練を積まなければ絶対に育たない」
という感想をいただきました。

さらに、その方は、支援者には知識量だけではなく、思考の深さや、経営者の視点で企画を育てる構造的な理解が必要だと感じた、と述べています。
これは、私自身もかなり本質を突いていると思っています。

■ 何を学ぶのか ― 「意見を言う人」から「前に進める人」へ

この講座では、単に「アイデアの出し方」を学ぶわけではありません。

標準的な講座では、
第１回　情報調査
第２回　アイデアの育成
第３回　企画骨子の検討
第４回　企画の育成
第５回　企画書の作り込み
第６回　プレゼンとフィードバッ
という流れで進めます。

つまり、
「何を調べればよいか」から「どうやって経営層に提案するか」まで
一連の流れを扱います。

最終段階では、
「ファーストユーザーターゲット」
「顧客価値仮説」
「ビジネスモデル」
「内部・外部リソース」
「知財戦略」
まで見直します。

ここで、非常に分かりやすい「お声」があります。

受講者の上司の方から、
「社内の提案に対するサポート力が明らかに上がった」
と言っていただきました。
しかも、変化はかなり具体的です。

受講前は意見を述べることが多かったのが、
受講後は、「こういう情報が必要だろう」と考え、その場で短時間に調べて情報提供できるようになった、とのことでした。

これ、僕が「効果があります」と言うより、上司の方に言っていただいた方が、はるかに説得力がありますね（笑）。
そして、私はこの変化が非常に重要だと思っています。

新規事業の支援者に必要なのは、
「私はこう思う」と意見を言うことではありません。

提案者が判断するために、
「何が分かればよいか」
を考え、
必要な事実や情報を持ってくる。

つまり、
「コメントする人」から、「前に進める人」へ。
ここが、新規事業プロデューサーへの大きな変化だと思っています。

「外野」「ご意見番」は、いらないんですよね（笑）。
一緒に汗をかき、泥をかぶる人を育てたいのです。

僕がコマツの新規事業担当だった時代、そして、ナノテクスタートアップ時代に、最も欲しかった人材ですね（笑）。

■ 実は一番学んでほしいのは、「判断の仕方」です

この講座では、
僕が何を言ったか、
だけを覚えてほしいわけではありません。

むしろ
「なぜ楠浦は、そのとき、それを言ったのか」
を考えてほしい。

なぜ、その情報を深掘りしたのか。
なぜ、そのアイデアを捨てなかったのか。
なぜ、その顧客に注目したのか。
なぜ、今は市場規模を調べなくてよいと言ったのか。
なぜ、ここでビジネスモデルを考えたのか。
なぜ、この段階で知財を考えるのか。

こういうものは、マニュアルだけでは、なかなか伝わりません。
いわゆる、
暗黙知
です。

そこで、講座内では、
事前に理論を学ぶ、
私が実際に支援するところを見る、
自分でもやってみる、
他の参加者の支援を見る、
そして、振り返る、
ということを繰り返します。

講座の運営においては、
・反転学習
・認知的徒弟制
・省察学習
・相互学習
・対話型学習
という５つの学習スキームを組み合わせています。

その中でも特に重要なのが、
振り返りレポート
です。

講座が終わったあとに、
「なぜ、あの問いが有効だったのか」
「自分は何を見落としていたのか」
「次回、自分ならどう支援するか」
を言葉にする。
他の参加者の振り返りも読む。

僕はこの、振り返りと相互学習を、支援者育成の「肝」と位置づけています。

第１期生の方は、この講座について、
「『提案者』と『支援者』では、求められる視点・思考がまったく異なる」
ということが最大の気づきだったと書かれています。

また、講座の各工程では、アイデアを広げる段階から、最後には「投資するか、しないか」という経営者視点まで、
思考を段階的に切り替えていく必要があることに気づいた、と評価されています。
これも、非常に重要です。

新規事業プロデューサーとは、
単に新規事業に詳しい人ではなく、
状況に応じて、何を考えるべきかを切り替えられる人
なのだと思います。

■結局、目指すのは「人と企画を同時に育てられる人」

ここまで読んでいただくと、この講座が、単なる新規事業研修ではないことが分かっていただけると思います。

私は最近、この講座は、
かなり「リーダー育成」に近い
と思っています。

他人の話を聞く。
可能性を見つける。
必要な事実を集める。
問いを立てる。
仮説を考える。
経営者の視点で考える。

でも、自分が答えを押し付けるのではなく、
本人が自分で次の一歩を踏み出せるようにする。

つまり、
「人と企画を同時に育てられる人」
を育てる講座です。

企業内発明塾に支援者として参加された知財部門の方からも、
「情報の整理・仮説検証のサイクル」を現在の日常業務でも活用している、
というお声をいただいています。

さらに、
「それは本当に勝てるのか」
「儲かるのか」
「ファーストユーザーは誰か」
を考え抜く経験が、技術者や知財担当者にとって、
「経営者視点」で思考するきっかけになった
とも評価いただいています。

これはまさに、私がこの講座で実現したいことです。

一人の優秀な新規事業担当者を育てる。
それも重要です。

でも、10人、20人の挑戦を育てられる人が社内にいたらどうでしょう。

研究所にもいる。
知財部にもいる。
新規事業部にもいる。
事業部にもいる。

若手がアイデアを持ってきたとき、
「数字が甘い」
で終わるのではなく、
「おもしろい。では、次に何を確かめようか」
と言える人がいる。

私は、そんな会社の方が、
新規事業を継続的に生み出せると思っています。

だから、
「支援者」
から、
「サポーター」
へ。

そして、
「新規事業プロデューサー」
へ、名前を変えました。

目指しているのは、単なる応援役ではありません。

まだ形になっていない人のアイデアを見つけ、育て、事業として次の一歩を生み出せる人。
そういう人を、社内に増やすための講座です。

もし、
「新規事業提案制度はある。でも企画が育たない」
「若手に挑戦させたい。でも上司側の支援方法が分からない」
「新規事業支援が、一部のベテランの勘と経験に依存している」
「知財部門や研究開発部門を、もっと事業創出に関与させたい」
という課題を感じておられるなら、一度、サービスページをご覧いただければと思います。

新規事業プロデューサー養成講座
https://www.techno-producer.com/business-supporter-course-corporate/

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楠浦　拝

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①企業内発明塾®
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